author/Autor/auteur: Mari Pascual
técnicas de prensa Marzo 2003

No contar con una estrategia de difusión definida puede resultar un error: ejemplares devueltos en algunos quioscos, el cartel de 'agotado' en otros, pérdidas de lectores que no encuentran su diario favorito... Los responsables de difusión de un periódico se enfrentan a diario a la peliaguda tarea de decidir el número de ejemplares que irá a cada punto de venta. La multinacional Aplicaciones de Inteligencia Artificial (AIS) presenta en el mercado una versión mejorada de su sistema de planificación de la demanda de publicaciones para despejar algunas incertidumbres.

¿Cuantos ejemplares enviamos a cada quiosco? ¿Pero no empezamos hoy una promoción en la que regalamos un libro? ¿Ganó ayer el equipo de la ciudad por goleada y se clasifica para una final? ¿Llueve o hace sol? ¿Ha comenzado la guerra contra Iraq? La multitud de factores que pueden influir en la compra de un diario en un quiosco y, por tanto, en el número de ejemplares que va a llegar a cada uno de los 28.000 puntos de venta que existen en España, por ejemplo, resulta increíble... a menos que sea usted responsable de difusión de un periódico. Encontrar el equilibrio es complicado. Estos responsables han de calcular con precisión para evitar grandes cantidades de ejemplares sobrantes en algunos quioscos o la pérdida de ventas por agotarse el producto en otros.

Afortunadamente existen herramientas, basadas en previsiones y estadísticas, que facilitan este tipo de trabajo. Ese es el caso de Gesdeman y Predeman, dos soluciones desarrolladas por la empresa barcelonesa Aplicaciones de Inteligencia Artificial (AIS), ya instaladas en varios periódicos y distribuidoras españoles, portugueses y latinoamericanos, que presentan ahora nuevas funciones y posibilidades.

Gesdeman está destinado a ayudar al periódico en la gestión eficaz de su red de distribución. Su núcleo de previsión, Predeman, por su parte, trata la problemática del cálculo de la previsión para mejorar la calidad del servicio. Los clientes que ya tienen instalados estos sistemas trabajan con una política de distribución que se centra en grupos de puntos de venta, y no en éstos como elementos aislados. En este caso, se realizan unas políticas óptimas de trabajo para cada uno de los grupos en función de cálculos de medias y varianzas. Desde comienzos de 2000, la distribuidora portuguesa VASP, por ejemplo, utiliza estas herramientas para prever la demanda de las publicaciones (periódicos y revistas) con las que trabaja. "En principio, nosotros definimos un objetivo, por ejemplo de un 20% para la tasa de ejemplares invendidos de una edición y lo asociamos a un determinado cómputo para los ejemplares vendidos. Cada grupo de puntos de venta obtendrá unas cifras diferentes, que serán similares o no respecto a los invendidos de dicha publicación en esos quioscos concretos en el pasado. Así podemos entender cuál es la dinámica de las ventas, al alza o a la baja. Con esta información ofrecemos al editor de la publicación la posibilidad de vender más ejemplares con un menor coste industrial por copia vendida, y a los puestos de venta, la reducción de los invendidos, que ocupan lugar y requieren de un trabajo de manipulación y transporte inútil", explica José Carlos Lourenço, Director General de la distribuidora.

Ahora, con las novedades introducidas por AIS en sus herramientas, los clientes podrán crear una política diferenciada para cada quiosco, en función del comportamiento del previsor. De esta forma, se pretende reducir la incertidumbre derivada de los distintos factores (estacionales, de tendencias...) que pueden afectar a cada punto de venta particular. "Para el usuario acostumbrado a definir una política de distribución en función de grupos y no de puntos de venta, esta novedad puede en principio añadir una mayor complejidad en el seguimiento de la distribución. Sin embargo, se trata de combinar ambas estrategias ya que en ciertos casos, la posibilidad de no tener que agrupar un determinado número de puntos de venta resulta muy acertada, puesto que es más fácil determinar en quioscos aislados qué factores son importantes y cómo les afectan, y de ahí extraer una serie de conclusiones sobre sus comportamientos futuros", aduce Javier Kuperman, consultor jefe de proyecto de AIS España.

El sistema, cuyos usuarios describen como sencillo de utilizar, ofrece al responsable de difusión una previsión original para cada punto y día de la semana. El usuario, entonces, puede recalcular dicha difusión gracias a una serie de mecanismos que tienen en cuenta factores como las promociones, los eventos destacados, etc., por medio de variables estadísticas, y obtener así unas previsiones finales. El sistema ofrece diversos métodos para incorporar modificaciones a la previsión inicial y permite ajustar la difusión según criterios subjetivos del experto.

Obviamente, cuanta más información posea el diario sobre el comportamiento de cada punto de venta en casos particulares (los datos son un elemento clave para estas soluciones), más fiables serán sus predicciones. Además, dichas informaciones quedan almacenadas en el sistema para realizar futuras previsiones.

Calidad de servicio

La política de calidad de servicio constituye el componente central del sistema de AIS a la hora de sacar el máximo beneficio a la distribución y lograr la satisfacción del cliente final. El hecho de que cada cabecera sea única y se encuentre condicionada por distintas variables hace que los editores tengan que fijarse objetivos diferentes para cada una de ellas.

La estrategia de calidad de servicio está en manos de cada entidad. Ella es quien determina el nivel de servicio deseado. Teniendo en cuenta cada uno de los costes que intervienen en la distribución de las publicaciones (coste de producción, coste de distribución, coste de devolución, coste de agotados y coste de almacén), garantizar el 100% de las ventas –es decir, la satisfacción total de los clientes– representa, por lo general, un coste altísimo de producción, imposible de asumir. "Por eso, se trata de definir el porcentaje de satisfacción del cliente que queremos lograr y sacar el máximo partido a la distribución en función de éste", concluye Kuperman.

Para explicar mejor esta política, el experto de AIS recurre a un ejemplo: Una editora, que distribuye sus publicaciones por todo el país, se encuentra redefiniendo su estrategia de distribución con la política de calidad de servicio. Un primer análisis de comportamiento realizado con herramientas de segmentación sugiere agrupar los puntos de venta en dos zonas: Norte y Sur. Un segundo análisis demuestra que en la zona Sur, el coste de incrementar las ventas es muy elevado ya que la estimación de venta oculta (ejemplares que se han perdido de vender cada vez que se ha tenido un agotado) no refleja un potencial de crecimiento significativo y los porcentajes de devolución son muy altos. En la zona Norte, se detecta una venta oculta elevada y, por tanto, hay que definir una política que permita incrementar las ventas.

A partir de estos resultados la entidad decide trabajar con una calidad de servicio del 98,5% para la zona Sur del país, y del 99,2% para la zona Norte. Así, en el Sur se disminuirá la devolución garantizando un grado de satisfacción del cliente alto, porque aumentar el nivel de servicio puede representar una gran subida en los costes. En cambio, el 99,2% para el Norte aumentará las ventas en la región. Evidentemente se producirá también un incremento en el porcentaje de devolución, pero se habrán optimizado las ventas.

"La política de calidad de servicio pondera los puntos de distribución para el lector final en función de su capacidad de venta, evita al máximo agotar los ejemplares en los quioscos con gran potencial y disminuye la distribución en los que el porcentaje de devolución es alto e innecesario", explica Kuperman.

En el ejemplo expuesto por el experto de AIS no se consideraban acciones adicionales como las campañas de marketing o las promociones. En esos casos, es necesario analizar con las herramientas estadísticas complementarias el efecto de estas operaciones y, en su función, definir la calidad de servicio, ya que en el Sur, sin duda, habría una capacidad de aumento de ventas.

Venta oculta

El número de ejemplares cuya comercialización se ha perdido por estar agotado el producto en los puntos de venta –la venta oculta– se puede calcular mediante una nueva herramienta que AIS ya ha desarrollado. La estimación de esta venta oculta permite a la empresa definir políticas de distribución y producción más precisas según las expectativas de venta. De este modo, la empresa puede valorar si merece la pena o no incrementar la tirada o realizar ajustes en las previsiones frente a cambios de tendencia.